当团队有效管理分歧时，其他一切都将水到渠成。差异是衡量团队对承诺执行情况的指标。分歧大的团队承诺过多或交付不足，而分歧小的团队则按计划完成任务。因此，利益相关者对团队充满信心，团队可以庆祝每次冲刺的成功，并且长期规划也更加准确。本文探讨了什么是差异、如何计算差异，以及 Scrum 主管、教练和团队成员可以采取哪些措施来有效管理差异。
当团队处理好差异时，其他一切都会水到渠成。
差异是衡量团队是否在履行承诺的指标。差异大的团队承诺过多或交付不足。差异小的团队正在按计划完成任务。在这种情况下，利益相关者可以对团队充满信心，团队可以在每次冲刺结束时庆祝，长期规划也可能会准确无误。
在本文中，我们将研究方差是什么、如何计算方差，以及最重要的是，Scrum Master、教练和团队成员可以做些什么来正确计算方差。
什么是方差？
差异是已承诺的故事点与已完成的故事点之间的差异。经验法则是将差异控制在不超过 20% 的范围内。
承诺点数在冲刺开始时计算。冲刺中所有工作项的点数相加。完成点数在冲刺结束时计算。所有与已完成项相关的点数相加。
然后可以将这两个计数显示在速度图上（见下文）：
通常，Scrum Master 会进行一目了然的方差分析。如果两个条形图很接近，则一切正常。如果“已承诺”是“已完成”的两倍，则需要采取一些行动。因此，在上面的例子中，我们可以看到，前三个冲刺中的方差看起来太高，但接下来三个冲刺中的方差要好得多。有关如何计算方差，请参阅附录。
为什么方差如此重要？
差异对于敏捷团队来说非常重要。原因如下：
1. 团队健康晴雨表
如果一个团队的差异性较低（即，它正在做它承诺要做的事情），这表明许多其他事情进展顺利。例如：
积压工作细化和估算：低方差表明团队正在有效地管理积压工作并进行准确的估算。
冲刺规划：如果团队的差异较小，那么他们正在做他们承诺要做的事情。因此，在冲刺规划期间，他们必须在即将到来的冲刺中投入可管理的工作量。他们必须管理自己的能力。
就绪定义 (DoR)：低方差表明团队对 DoR 有一个明确的定义，并将其应用于冲刺中的所有项目（有关 DoR 的更多信息请参见下文）。
相反，方差较大则表明上述内容存在一些问题。
2. 对其他指标的影响
燃尽图
如果冲刺的方差较小，则意味着团队已按计划完成任务。当然，这不会决定燃尽线的形状，但确实意味着该线最终应该接近零。
周期时间
我在这里考虑的是完成一项工作的平均时间；即从将其放入冲刺到进入完成状态的时间。如果差异较小，则意味着冲刺中的所有或大多数工作项目在冲刺结束时都会完成。因此，周期时间将与冲刺持续时间大致相同。这通常是周期时间的目标。
3. 长期规划
在整个行业中，越来越多的组织正在努力将Scrum团队的工作与长期计划相结合。
可以通过多种方式实现：
产品目标：为了将目标与长期计划保持一致，可以将其设置为有时间限制且具体的。
PI 规划： 实施某种形式的规模化敏捷的组织经常使用 PI（产品增量）规划的理念。在此过程中，团队和利益相关者（致力于同一产品）定期（通常每季度）开会，以达成共同愿景、规划可交付成果、识别风险和依赖关系等。
路线图：一些组织正在让 Scrum 团队与路线图保持一致。虽然这可能让人感觉有点不敏捷，但我认为，只要这些路线图基于来自小队的经验数据，它就很可能对组织有益。
无论采用何种形式的长期规划，差异较小的团队将能够准确地规划未来。
改善差异的四种方法
1. 就绪状态（DoR）的定义
当团队的差异很大时，他们通常会将尚未准备好的项目带入冲刺。
在 Jeff Sutherland 的这段简短视频中，他向我们介绍了 DoR 的一些关键方面。其中包括：
立即可付诸行动：团队应该能够在冲刺的第一天开始处理此项目。如果他们正在等待利益相关者的反馈或其他团队的交付成果，则该项目尚未准备就绪，不属于冲刺。
一次冲刺即可完成：如果任务太大，无法在一次冲刺中完成，则任务尚未准备好，应将其分解为更小的项目。
理解：应该已经与 PO 和利益相关者进行了讨论。团队应该确切地知道需要做什么才能交付该项目。否则，它还没有准备好。
当团队接手尚未准备好的项目时，他们可能会被阻止、延迟和搁置。差异将受到影响。最佳做法是在冲刺规划期间严格检查所有工作项目是否符合 DoR。
2. 抵制利益相关者的压力
随着最后期限的临近和压力的增加，敏捷团队有时会被迫在冲刺中承担过多的工作。他们经常会用豪言壮语来为自己的行为辩解：“我们将全力以赴”、“我们将付出更多努力”等等。
遗憾的是，这种情况并不常见。团队无法完成不切实际的工作量，不得不向利益相关者承认他们无法得到承诺的东西——这对所有相关人员来说都是一个令人不安的情况。
过度承诺存在许多隐患：
稳定
在敏捷中，我们追求的是稳定。敏捷宣言的其中一条原则指出：
“敏捷流程促进可持续发展。赞助商、开发人员和用户应该能够无限期地保持恒定的步伐。”
延长工作时间的虚假承诺
大量研究表明，增加工作时间实际上会降低生产率。鼓励人们长时间工作实际上会减少他们完成的工作量。
恶性循环
通常，长时间工作会形成恶性循环：工作与生活的平衡受到影响，身心健康受到影响，人们工作积极性降低，工作沮丧，生产力下降，质量下降，人们开始寻找其他工作。高员工流动率总是会对生产力产生重大负面影响。
一个解决方案在于敏捷的基本原理。Scrum 的支柱之一是透明度。团队必须让他们的工作公开。他们必须对他们能做什么和不能做什么持开放和诚实的态度。
Scrum 的价值观之一是勇气。对经理说“很抱歉，我们没有能力在这个冲刺中完成这些项目”需要一些勇气。但这比承诺做某事却无法完成要好得多。
3.避免过于乐观的估计
在估计和决定一个冲刺中能完成多少任务时，团队成员往往会过于乐观。有几个根本原因：
幸福日情景：他们只考虑幸福日情景。他们认为一切都会按计划进行，工作中不会遇到任何问题。
工作项目的整体性：他们没有考虑工作项目的整体性。大多数工作项目包括执行 – 审查/测试 – 重新工作 – 重新审查/验收。人们倾向于只考虑执行部分。
历史数据：他们没有考虑历史数据，也没有考虑在之前的冲刺中完成类似的项目需要多长时间。
Scrum Master 可以在这里发挥作用。他们可以指导团队进行估算，帮助他们采取整体方法并考虑项目的整体规模，而不仅仅是执行部分。他们可以引入历史数据来检查过去完成类似项目需要多长时间。
4. 进行容量规划
假设所有团队成员都会在冲刺期间的所有日子里工作是危险的。在分布式团队中，各个地方可能会有公共假期，团队成员可能会休个人假。跟踪这些数据很重要，因为它会影响团队在即将到来的冲刺中的能力。
这是我刚成为 Scrum Master 时犯的一个错误。我们会根据之前冲刺的速度，一丝不苟地制定冲刺计划，确定承诺的故事点。然后在冲刺进行到一半时，我会意识到几个团队成员去度假了，忘了告诉我，或者其他国家有我不知道的公共假期。
我很快就实现了团队日历（我使用了 Confluence 中的日历，但还有很多工具可以完成这项工作）。我定期提醒团队成员登记个人假期和他们所在国家或地区的公共假期。在冲刺规划期间，首要活动之一是查看日历并确定即将到来的冲刺的容量。
结论
我们已经看到，差异低的团队很可能是一支能够按计划完成任务的高效团队。我们还研究了团队可以用来减少差异的几种技术。随着差异的减少，利益相关者对团队的信心增强；他们知道他们很可能会实现计划。最重要的是，在每个冲刺结束时，团队可以庆祝他们实现了他们设定的目标。
附录：方差计算
方差可以使用以下公式计算：
方差 = (承诺金额 – 完成金额) x 100/承诺金额
在上面的 Sprint 1 示例中：
已承诺 = 56
完成 = 20
方差 = (56 - 20) x 100/56 = 64%
如上所述，一个好的经验法则是将方差保持在 20% 以下。
